Lorsque le style organisationnel dessert la performance

Identifier les comportements adaptés pour une cohésion efficace et dynamique de son équipe

Comment repérer ce qui, dans votre entreprise, décourage ou favorise l’engagement, le volontarisme, l’initiative, la prise de risque et la cohésion des collectifs ?

Un bon indicateur pour l’entreprise : ses équipes

Les premiers signes de dysfonctionnement se repèrent au niveau des services ou des équipes.

En effet, l’équipe de travail va refléter la culture mise en place par l’entreprise. on peut la définir comme un groupe de collaborateurs organisé qui coopère par sa force de travail et ses compétences, en vue de l’accomplissement des objectifs poursuivis par son entreprise. Ce qui laisse entendre que cette collaboration poursuit un intérêt commun, supérieur à l’intérêt individuel de chacun. Par conséquence, cela conduit à davantage de performance, grâce à l’interaction des compétences de tous.

Par ailleurs, elle induit les notions d’entraide et de solidarité en matière de travail, de risque et de résultats.

Ainsi, tous les membres d’une équipe sont donc responsables de l’échec ou du succès du travail réalisé en collaboration. Il en est de même pour le responsable ou le manager de l’équipe.

Evaluer la dynamique de son équipe avec le Circomplexe

Le Circomplexe est un outil, développé par l’université de Chicago, dont la matrice initiale a été conçue en 1954 par Louis Guttman, professeur de sociologie. Ses travaux ont considérablement œuvré à l’étude du bien-être des individus, des groupes et des organisations.

L’outil permet de repérer la performance et les comportements individuels mais également collectifs, à l’échelle d’un groupe ou d’une organisation.

Les recherches menées par les chercheurs de l’université de Chicago ont abouti à l’analyse des principales composantes dans les comportements.

La mesure des comportements au sein de l’équipe

L’outil dégage :

3 styles

4 orientations

12 normes comportementales 

Il permet de mesurer l’intensité des comportements au sein de votre équipe

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les besoins primaires de l’équipe sont-ils pleinement satisfaits ?

Plus les besoins primaires des collaborateurs seront pris en compte et satisfaits, et plus grand sera le sentiment de reconnaissance et de sécurité. Ainsi, chacun sera dans une disposition favorable pour dégager de l’énergie et se motiver.

En outre, cela sera propice à favoriser des comportements ambitieux, actifs et proactifs ainsi qu’un niveau de solidarité et de cohésion satisfaisant.

A l’inverse, si ces derniers ne sont pas pris en compte, cela génère des sentiments d’insécurité, de frustration et de démotivation.

Par exemple : des problématiques d’hygiène, des conditions de travail insatisfaisantes, un environnement non qualitatif, un manque de communication, des conflits récurrents, un management défaillant, etc…

Cela aura comme conséquence des positionnements et des comportements de repli, de victimisation ou de destruction dans le travail à accomplir mais également, au sein du collectif.

Nature des priorités

Certains individus sont plus dans la priorité à donner à la tâche à accomplir. Ils sont considérés comme rigoureux voire un peu rigides pour ceux qui se sentent davantage orientés vers les autres.

Inversement, les collaborateurs préoccupés par la tâche à réaliser auront tendance à percevoir les autres comme moins rigoureux, plus sensibles voire légèrement entravés par leurs états d’âme.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les 3 styles d’organisation qui en découlent

Le style passif/agressif

Culture d’approbation (3) : afin d’éviter les conflits, les membres de cette organisation vont s’attacher à s’entendre. Ils cherchent à être appréciés de leurs collègues et obtenir leur approbation. La démarche n’est pas naturelle et relève davantage d’un sentiment d’obligation et d’insécurité.

Dans cette configuration, les divergences d’opinion ne permettent pas le débat, qui pourrait être constructif. De plus, les individus ne se sentent pas considérés ou reconnus quant à leur potentiel car ils ne peuvent pas exprimer leurs idées ou prendre d’initiatives.

Culture conventionnelle (4): les membres évoluent dans une structure conservatrice où il faut se conformer strictement aux règles. Traditionnelle et bureaucratique, cette organisation empêche l’innovation et entrave l’adaptation aux changements.

Dépendance (5) : le management est, en général, non participatif et basé sur une réglementation stricte. Les collaborateurs s’en tiennent à ce qui leur est prescrit sans prise d’initiative, ni spontanéité. Il en résulte un manque de flexibilité.

Evitement (6) : un système de reconnaissance négative est mis en place. Les collaborateurs ne sont jamais valorisés de leur succès mais, en revanche, sont toujours sanctionnés en cas de manquement. Il peut en découler beaucoup de stress et de démotivation. Ils vont alors éviter de s’exposer.

De ce fait, en insécurité, ils ne chercheront pas les prises d’initiative de peur de la sanction, et auront tendance à blâmer les membres de leur équipe pour se défausser de toute responsabilité.

Conclusion

Une organisation de ce style ne permet pas l’émulation, la motivation ou la solidarité des équipes. Au contraire, elle conduit à un repli de chacun pour la sauvegarde de sa propre sécurité. La collaboration autour d’un projet ne sera pas dynamique mais effectuée par obligation, pour un rendement minimum. Enfin, elle ne permet pas aux individus d’être responsables, ni de prendre des responsabilités. Il n’y a, au sein de ce type de structure, pas de réelle envie de travailler. toute contrainte, difficulté ou situation nouvelle voire exceptionnelle est difficile à gérer.

Le style agressif/défensif

Ce style encourage les comportements orientés sur les tâches et la sécurité.

Une culture de l’opposition (7) : les membres vont chercher leur prestige et leur influence dans la confrontation et la critique systématique des propositions des autres. Fortement oppositionnelle, elle va induire des prises de décision prudentes et inefficaces ainsi que des conflits stériles.

Une culture de pouvoir (8) : le management n’est pas participatif mais basé sur la position hiérarchique. L’autorité est contrôlante et directive. De ce fait, les collaborateurs auront tendance à faire sans grande motivation mais pour se protéger.

Une culture de la compétition (9) : chacun travaille contre l’autre afin de pouvoir être récompensé. Dans une configuration de compétition excessive, cela peut être contre-performant tant la collaboration est impossible ou conflictuelle, chacun voulant en retirer tout le prestige.

Il arrive aussi, dans ce genre d’organisation, que les objectifs soient si ambitieux qu’ils en deviennent irréalistes et décourageants.

Le perfectionnisme (10) : cette culture peut pousser les collaborateurs à se noyer dans les détails et ainsi, en oublier le but. De fortes tensions peuvent naître tant la performance attendue est élevée et coûteuse en termes de temps de travail, qualité et délais.

Conclusion

Ce style de structure initie beaucoup de stress et des comportements de compétition, qui vont à l’encontre de l’esprit d’équipe et des notions de collaboration et de solidarité. Enfin, cela peut créer un climat et un environnement hostiles pour soi comme pour les autres. L’esprit de compétitivité et l’individualisme stimulent l’agressivité et le sabotage, au détriment de la performance. De surcroît, cela favorise les phénomènes de burnout.

Le style constructif

Il est orienté vers la satisfaction de chacun et l’esprit de confiance.

Une culture de performance (11):  Les valeurs et la vision de l’entreprise sont déclinées et partagées par tous. Des processus et plans d’actions sont établis en fonction d’objectifs ambitieux mais SMART. Cela permet de créer une émulation collective et un dynamisme à leur réalisation. Les parties intéressées à l’organisation sont prises en compte et obtiennent satisfaction.

Les débats et confrontations d’idées sont sollicités afin de trouver les solutions et les actions les plus efficaces.

Une culture de la réalisation de soi (12): Le management fait preuve d’ouverture et d’écoute active. Les collaborateurs sont régulièrement formés et encouragés à le faire. L’organisation accorde une grande importance au développement personnel de ses collaborateurs ainsi qu’à leur qualité de vie. Elle fait confiance et incite à la créativité. Elle communique efficacement et privilégie le relationnel.

Une culture versée vers l’humanisme (1): cela produit de l’ouverture, une capacité naturelle à collaborer et des rapports de qualité entre les collaborateurs. Le management organise des échanges stimulants, où chaque idée est entendue et les critiques sont constructives.

Ce type de structure est, en général, performant et chaque membre reçoit des encouragements, indépendamment de ceux adressés au collectif.

Une culture de la coopération (2) : la communication et les relations sont qualitatives et honnêtes. On y encourage l’esprit de loyauté, de solidarité et de collaboration. Enfin, chaque potentiel est exploité.

Conclusion

Ce style est celui qui encourage la réalisation personnelle et collective. Un management adapté favorise l’initiative, la coopération et fédère autour d’un projet et de valeurs qui font sens pour tous. Ce type d’organisation utilisent des outils et des processus efficaces qu’il sait faire évoluer grâce à la vision et aux valeurs transmises, que les salariés relaient et font vivre.

Pour conclure

Cet outil, si vous souhaitez l’utiliser, vous permettra de situer votre entreprise au regard de ces 4 orientations. En fonction du score, vous allez pouvoir découvrir les changements qui s’imposent afin d’évoluer vers une structure de style constructif.

En effet, afin de pouvoir fédérer les collaborateurs autour d’un projet et maintenir la cohésion des équipes, il est impératif de veiller à remplir toutes les conditions préalables. Une des conditions primordiales est le sens que vous allez pouvoir donner aux actions que vous sollicitez auprès de vos collaborateurs. De même, ces derniers ont besoin de se sentir considérés et cela passe, par exemple, par les prises d’initiatives et les responsabilités que vous leur accorderez.

N’oubliez pas que la formation n’est pas une récompense, mais l’outil impératif pour faire progresser et rendre plus performants les collaborateurs. Vous pouvez donc songer à en débattre avec eux, afin de choisir la formation qui leur serait la plus adaptée.

Les équipes et les entreprises sont des systèmes dynamiques qui ne cessent d’évoluer. l’entreprise veille en continue à accompagner ces changements, en tenant compte des émotions et des comportements de ses salariés.

Plus

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https://lavieautaquet.com/2018/05/21/maintenir-la-motivation-dans-son-equipe/

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