MANAGEMENT PATHOGENE : LES TECHNIQUES QUI FONT SOUFFRIR

MANAGEMENT PATHOGENE : DE QUOI S’AGIT-IL ?

Repérer la souffrance au travail pour agir

Cet article s’adresse aux salariés mais aussi aux managers qui ne sont pas toujours conscients de l’influence de leurs pratiques sur la santé physique et mentale de leurs collaborateurs.

Nous vivons une drôle d’époque. Il y a la souffrance au travail et celle que l’on ressent du fait d’en être privé. Deux pressions douloureuses qui semblent caractériser nos sociétés modernes.  Depuis quelques années on entend des mots comme « burn out » ou « bore out » qui symbolisent les nouvelles formes de mal être au travail.

Nous y passons moins de temps et pourtant il semble que la charge mentale soit plus lourde, les objectifs plus ambitieux et le travail plus intense..

De façon consciente ou non, avec l’intention ou non, certaines organisations vont laisser infuser en leur sein des pratiques inappropriées et maltraitantes. Elles deviennent alors un lieu de souffrance pour les salariés où il n’est plus possible de s’épanouir. Une culture d’entreprise qui s’installe.

Les sources de la souffrance au travail en général

Les nouvelles formes d’organisation, la production accrue, le management par la pression peuvent sans calcul malveillant mettre à rude épreuve les collaborateurs. Physiquement, avec les accidents et maladies professionnelles ou psychologiquement avec la pression et les mauvaises conditions de travail.

Le législateur a mis en place un certain nombre de dispositions visant à protéger les salariés ainsi qu’une obligation pour l’employeur de prévenir la souffrance individuellement et collectivement.

Ainsi, la prévention du burn out est visée par l’article L3121-60 du Code du travail : « l’employeur s’assure régulièrement que la charge de travail du salarié est raisonnable et permet une bonne répartition dans le temps de son travail ».

Le décret n° 2016-756 du 7 juin 2016, le reconnaît comme une maladie professionnelle « hors tableau ». Cette reconnaissance permet d’augmenter la protection et les droits des salariés. Elle prévoit, par ailleurs, de faire participer financièrement les employeurs, par le biais des cotisations AT-MP « accidents du travail-maladie professionnelle ».

Si en général, la souffrance vise un individu sur un lieu de travail, il n’est pas rare qu’un mauvais management puisse toucher un service voire l’organisation toute entière. Ces méthodes inadaptées peuvent être génératrices de risques psychosociaux. On parle alors de « management pathogène ».

Le management pathogène

Dès lors qu’un management est pathogène, les conditions de travail vont très sérieusement se dégrader et de nombreux salariés pourront être impactés. Il est donc important de pouvoir repérer ces techniques afin d’avoir la compréhension de la situation. La méconnaissance de la loi et l’absence de recul peuvent empêcher tout discernement et faciliter l’acceptation de ces pratiques.

Voici quelques pratiques management pathogène

Le détournement du lien de subordination

Il instaure un lien basé sur le pouvoir total du manager sur le subordonné.

  • Incivilités et attitudes à caractère vexatoire,
  • refus de dialoguer avec le salarié,
  • Tutoiement sans réciprocité possible,
  • Couper la parole systématiquement,
  • Rétention d’information nécessaire au fonctionnement du salarié,
  • Omettre de lui transmettre l’invitation aux réunions qui le concerne,
  • Afficher du mépris ou une attitude et un ton menaçant,
  • Mauvaise répartition de la charge de travail au détriment d’un ou plusieurs salariés,
  • Remarques insidieuses ou injurieuses, mots blessants, dénigrement et volonté de ridiculiser, moqueries,
  • Obligation pour le collaborateur de laisser son bureau ouvert au vue de le surveiller

Le détournement des règles disciplinaires

Un contrôle et une surveillance sont mis en place et conduisent à des attitudes proches de persécution.

  • Demande de reporting abusif,
  • Contrôle des communications avec les collègues,
  • Surveillance du temps de travail et durée des pauses,
  • sanctions injustifiées basées sur des faits inexistants ou véniels,
  • Atteinte aux avancements de grade et d’échelon,
  • Priver un salarié de la formation professionnelle qu’il a demandé et qui est nécessaire pour le garder performant sur son poste,
  • Evaluation et notation abusives,
  • Etablir de façon infondée des procédures disciplinaires.

Le détournement du pouvoir de direction

Le salarié n’a plus ni autonomie ni marge de manœuvre sur son poste de travail. Il se sent acculé, incompétent et sous pression constante.

  • Isoler le salarié du reste des collègues avec lesquels il a ses habitudes (horaires de repas, plages de pause…),
  • Lui imposer la réalisation de tâches urgentes quelques minutes avant la fin de la journée de travail,
  • Ne pas lui donner de travail, le  « placardiser »
  • Fixer des objectifs irréalisables,
  • Confier du travail inutile,
  • Utiliser l’entretien annuel comme un entretien sanction,
  • Le changer arbitrairement d’affectation.

Le détournement du pouvoir d’organisation

Il s’agit d’une utilisation abusive des prérogatives de l’employeur. Le collaborateur peut voir disparaître certaines tâches ou responsabilités définies initialement dans son contrat de travail.

  • Modifier arbitrairement les conditions de travail ou les attributions essentielles du poste de travail,
  • Affectation d’autorité dans un autre service,
  • Confier à un autre, sans raison légitime, les tâches ou responsabilités du collaborateur,
  • Refuser, annuler ou modifier les dates de congés à la dernière minute,
  • Imposer une mutation ou à l’inverse bloquer une  mutation,
  • Inciter à la démission.

Ces pratiques vont avoir comme conséquences de déconstruire les repères du salarié, vider son travail de sens, le placer dans un état de fragilité et finir par l’épuiser. A l’inverse, une distance trop marquée de l’encadrant vis-à-vis de ses équipes et un manque constant de disponibilité et de soutien participe aussi au mal être au travail.

L’abus des prérogatives en matière de pouvoir de direction et d’organisation

Une perte du sens du travail

  • travail trop séquencé sans vision du produit du travail,
  • travailler à la limite de l’illégalité (non respect des règles, règlements et procédures),
  • Mauvaises pratiques (matériaux inadaptés et non sécuritaires, procédures ou normes non conformes ou inadaptées avec la réalité du travail),
  • Devoir appliquer des normes dites de qualité, en parallèle avec un travail exécuté en mode dégradé, etc…

Ce qui va créer une perte de repère chez le salarié et dépouiller son travail de toute valorisation et de sens.

Pratiques d’isolement

  • Le changement d’horaire des pauses déjeuner qui empêche le lien avec ses collaborateurs ,
  • Une répartition inégalitaire de la charge de travail,
  • Les injonctions aux autres de ne plus adresser la parole au salarié,
  • Une politique disciplinaire inégalitaire, etc..

Ces conduites vont couper le salarié de son collectif de travail et l’isoler.

Les injonctions paradoxales

  • La prescription de consignes confuses ou contradictoires pour la réalisation du travail,
  • La remise en question des procédures ou des outils qu’on lui a imposés pour la réalisation de son travail,
  • La fixation d’objectifs assortis de moyens insuffisants pour sa réalisation,
  • Imposer des prescriptions rigides sans tenir compte du réel,
  • L’obligation de hiérarchiser et prioriser des tâches ayant le même degré d’urgence,
  • L’injonction de refaire un travail déjà réalisé, etc…

Sous pression constante, le salarié jongle avec des données incompatibles et s’épuise.

Mise en scène de la disparition

Dans ce cas de figure, le salarié se voit « placardiser ».

  • La suppression de ses outils de travail et/ou de son bureau, poste de travail,
  • Modification et suppression des tâches et responsabilités telles qu’elles étaient prévues dans son contrat ou sa fiche de poste. Celles-ci sont confiées à d’autres, sans préavis ni justification,
  • La rupture du lien avec ses collègues sur les injonctions de la hiérarchie,
  • La disparition du salarié des organigrammes, etc…

Destruction de l’hyperactivité

  • Envahissement continuel, hors temps de travail, de la sphère personnelle du salarié par des appels, mails systématiques,
  • Augmentation excessive de la charge de travail dans des délais trop courts
  • Pousser aux heures supplémentaires du fait d’objectifs irréalisables et irréalistes,
  • L’obligation de traiter les urgences juste avant sa fin de poste
  • La critique et la dépréciation systématique du travail réalisé, etc…

Le salarié se sent envahi et submergé par la charge de travail et la pression qu’il subit. Il ne trouve plus de répit nécessaire pour se régénérer physiquement, intellectuellement et psychologiquement.

Ces conduites sont clairement maltraitantes. Elles instaurent la peur, le sentiment d’être menacé et harcelé. A ce titre, elles pourront faire l’objet d’une plainte pour harcèlement moral au travail dès lors que l’élément de répétition est démontré. Rappelons que l’intention de nuire n’est pas nécessaire pour qualifier le harcèlement.

La sous-utilisation des règles disciplinaires

A l’inverse, l’absence de soutien et de proximité avec le manager peut également être source de mal être, de stress et renforcer la pression à l’égard du salarié qui se sent laissé à lui-même.

De plus, les règles disciplinaires quand elles sont désertées au profit de la paix sociale ou évitement de la confrontation, peuvent aussi poser des difficultés. Elles créent des disparités dans le management des salariés, lesquels peuvent être affectés par ces pratiques inégalitaires. Elles sont le révélateur, là aussi, d’un éventuel dysfonctionnement.

Une organisation peut utiliser ces pratiques laxistes quand :

  • Elle veut préserver la paix sociale : elle va donc avoir une attitude de préservation des personnels syndiqués,
  • L’organisation fonctionne continuellement en mode dégradé, les écarts des uns et des autres sont tolérés pour servir de soupape et circonscrire la grogne,
  • Le manager redoute la confrontation avec certaines personnalités difficiles et renonce à ses prérogatives de discipline,
  • On redoute l’aggravation des tensions et des difficultés relationnelles persistant au sein d’un service, bureau, entre plusieurs services et/ou plusieurs collaborateurs…

Pour conclure

Un management est pathogène quand ces pratiques inappropriées sont utilisées de façon habituelle et qu’elles constituent des techniques de gestion et de management des hommes. En revanche, l’utilisation ponctuelle de l’une d’entre elles ne suffit pas à qualifier un management de  pathogène, ni une intention quelconque de maltraiter.

Tous les managers n’ont pas reçu une formation adéquate. Ils ont parfois acquis leur position grâce à leur professionnalisme et leur expérience sans pour autant avoir les outils nécessaires pour encadrer des hommes. Par ailleurs, il se peut qu’ils n’aient pas non plus appris à gérer la pression et la répercutent par l’utilisation de pratiques limites. Les mauvaises pratiques du top management peuvent être reproduites à tous les niveaux de la hiérarchie encadrante. Et c’est ainsi que toute une organisation peut devenir « maltraitante », chaque échelon étant conforté dans ses méthodes par celles de son supérieur.

Les managers de proximité, surtout lorsqu’ils ne disposent pas du statut cadre, sont les premiers concernés par les bonnes pratiques mais souvent les grands oubliés des formations managériales.

Les  « vieux briscards » qui ont connu un « non »management à l’ancienne peuvent reproduire les mauvaises pratiques qu’ils ont eux-mêmes connu  dans leurs jeunes années.

A l’heure où nous ne cessons de parler de politique QVT, de RSE, sommes-nous si bien armés pour mettre en place de tels dispositifs ?

Ne dit-on pas que quand un salarié est épanoui et valorisé il est plus productif, motivé et ingénieux ?

Début 2018 est marqué par la gronde et les grèves. Peut-être serait-ce le moment d’attacher une attention particulière à vos  salariés et d’ améliorer  vos outils de management !!

Aller plus loin

https://lavieautaquet.com/2018/06/07/comprendre-la-culture-de-son-entreprise-et-agir/

https://www.cairn.info/revue-journal-du-droit-des-jeunes-2003-4-page-23.htm

https://lavieautaquet.com/2017/10/12/harcelement-bonnes-attitudes-a-adopter/

https://lavieautaquet.com/coaching-et-formation-en-entreprise/

 

3 commentaires sur « MANAGEMENT PATHOGENE : LES TECHNIQUES QUI FONT SOUFFRIR »

  • Bonjour, encore un article très complet. Je suis toujours étonné de la lucidité de vos articles. Ayant travaillé comme manager dans la boutique d’un grand groupe, je peux confirmer beaucoup de ces affirmations. Entre autres, des personnes se retrouvent manager à 22 ans sans aucune formation préalable, juste parce que les anciens managers ont démissionné. Étant dans un magasin qui n’avait pas suffisamment de clientèle, l’équipe a été réduite, au point d’être seul en magasin toute la journée, à réceptionner une livraison, tenir la caisse, faire le ménage et l’administratif. Le travail de quatre personnes. Un moment j’ai décidé d’arrêter de faire des heures supplémentaires non payées. On m’a changé de boutique et d’équipe.
    J’ai fait un burn out et mon employeur m’a poussé à démissionner, ce que je ne voulais pas. Mon employeur m’a conseillé d’abandonner mon poste pour être licencié et toucher le chômage. J’avais peur de mes responsables et de leurs réactions. Je pense que j’ai été maltraité, comme beaucoup avant moi et après moi dans ce groupe aux multiples enseignes aux apparences sympa, moderne et chic. C’était il y a un an, j’ai mis du temps à m’en remettre et je remercie les personnes qui m’ont accompagnées ensuite à me reconstruire.
    Merci pour cet article très clair. J’ai aussi apprécié les références aux textes de loi, parlant des obligations des employeurs.
    Bonne journée.

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